转企改制后成立的辽宁地矿集团，已完成总体架构的搭建，目前已进入企业市场运营增效阶段。面对国内经济持续走低的大环境压力，转企改制后的各专业化公司如何生存和发展问题将面临巨大的挑战。在激烈的市场竞争面前，作为基层单位普通的一名经营管理人员深深感到，专业化的技术以及各专业化集团公司的合力在市场竞争中是否得到充分发挥、是我们生存和发展的关键。下面就是我本人的观点和建议：

一、转企改制进程中的现状

(一)根据集团下发文件得知，改制后的组织结构集团下设直属子公司4个；专业化公司5个；投资股份公司1个。专业化公司本身目前属于管理层级，它包含6-16个子公司（合计59个），集团直属子公司和专业化公司下属的子公司才是整个集团真正进入市场的实体，他们的生存和发展是整个集团经济建设的重要基石，也直接影响转企改制后整个集团市场运营成果的具体体现。

（二）不同单位拥有建设、国土、环境、卫生、安监等部门颁发的各类不同等级的资质证书，并且有不同在一个单位名头下的情况存在，在参与市场投标中存在养老保险不一致问题。原来属于事业单位，可以用无养老保险证明应对，如今已经转企改制，而且所有工作人员都缴纳社保。针对这种情况，集团采取瘦身改革，取得一定的成效，但是对于瘦身的相关单位感到取舍两难。

（三）单位拥有的技术专业主要集中在地质、探矿工程、水工环、测量、物探、化探、地质实验测试、选矿工程、岩土工程等。随着国家大数据的普及推广，不同的管理部门、系统、资质对人员、设备和业绩等要求更加严格，而且不允许重复，以身份证为唯一识别码，无论有多少个资格证书，只能注册在一个单位，使得资质维护存在一定的难度。

（四）专业化公司下的59个子公司，每个单位拥有的资质并不是单一的，都是多元化的存在，等级有高有低，人员专业和数量分布不均衡，使得专业化并不明显，从而在市场竞争中没有明显的优势，直接影响市场竞争力。特别是转企改制后，彻底进入激烈的市场竞争中，维稳和生存发展将面临巨大的挑战。

二、观点和建议

（一）集团五个专业化公司不能仅限于管理层面，更要参与到经济实体发展和布局中，明确主营业务和发展方向。这样不仅有利于自身生存和发展，更有利于对子公司的管理和运营指导。

（二）“专业的人做专业的事儿”，专业化公司根据整体发展规划和市场需求，将子公司进行更专业化的布局，才能达到优势最大化，取长补短，上下形成合力，从而增强市场竞争力。

三、实施建议

（一）专业化公司可以通过两种方式来实现结构性转变。第一、可以抽调直属子公司中的优势资源，重新组建专业化公司队伍，从技术、管理和科技创新方面把控方向。申报或升级高等级资质2-3项，既可以自给自足，又可以管理和引领子公司拓展市场寻求发展，形成上下利益共同体。第二、可以在直属子公司中将具有综合实力的子公司合并到专业化公司中，优中选优确定主营业务，保留现有高等级资质，升级拓展领域资质，在专业化公司管理上更贴近实际，更有利于创新发展。

（二）专业化公司布局子公司的专业化队伍。按照专业化公司的整体发展布局，规划各子公司的专业划分，例如：按服务类和施工类；按建设工程和国土工程；按矿山工程和工民建工程等使每个子公司都形成独特的专业队伍，特别是在某一专业技术领域更显优势，资质等级也会越高，专业化技术更能发挥作用，从而提升市场竞争力。专业化子公司既能独立承接自身优势的专业项目，又能紧紧围绕专业化公司取长补短形成合力。

综上所述，专业化的队伍和具有专业化队伍的团队更能适应我国市场经济发展的形势；专业化公司的建设和引领，更需要专业子公司的合力，只有上下联动才能在转企改制后更好地生存和发展。专业化子公司可以独立承接专业项目，专业化公司承接的大型项目，专业项目可以直接分配给专业子公司，不仅整合资源，更形成利益最大化。